Uno de los principales dolores de cabeza que sufren los dueños de empresas es aprender a afrontar el relevo generacional. Y cuando se trata de una compañía familiar, los retos pueden ser aún más grandes. Le explicamos cómo hacer la transición para que su negocio sea sostenible en el tiempo.
¿Cuántas veces ha oído hablar de esa frase de los padres empresarios que dice “mijito, todo esto algún día será suyo”? Probablemente muchas. Y en un país como Colombia, donde las tradiciones familiares pesan bastante, sería imposible no admitir que es una frase que no debe tomarse a la ligera.
Algunas veces el joven quiere seguir su propio camino sin interesarse en el negocio familiar, pero otras son los mismos dueños de la empresa que no incentivan desde pequeños una capacitación para que los ‘millennials’ asuman un rol que incluso puede no ser excluyente de sus propias pasiones.
Según cifras de Confecámaras, a julio de 2018 el 86,5% de las empresas nacionales eran familiares, sin embargo su tasa de fracaso es del 87%. ¿Por qué? Para clasificar dentro de esa categoría, se requiere que la toma de decisiones esté influenciada por múltiples generaciones de una misma familia, es decir, que estén relacionados por sangre, matrimonio o adopción.
Y es esto mismo lo que hace que los dirigentes de las compañías cometan errores en temas tan importantes como la innovación, la adopción de nuevas tecnologías y la gobernabilidad. Algunas como Arroz Roa, Carvajal, Ingenio Manuelita y Corona tuvieron éxito, pero eso no puede decirse del 87% restante. Por eso los desafíos son muchos.
Andrés Maldonado, Socio Director de Virtus Partners Colombia, firma de consultoría enfocada en grupos familiares, afirma que para que los empresarios familiares puedan hacer el relevo necesario “se tiene que educar a la nueva generación en cómo convertirse en un dueño legítimo y responsable de ese grupo familiar. No hay ningún programa en la universidad que lo enseñe, es un revuelto entre practicar dentro de la empresa y que sus papás les ayuden en el entrenamiento necesario”.
Otro componente, explica, es que tengan una visión muy clara respecto a la sostenibilidad y atractividad del negocio en el que están. “Con el tiempo tienen que ir mutando a otros negocios u otras inversiones que sean sostenibles. El mundo cambia muy rápido”, señala.
Los dueños de primera y segunda generación normalmente se gastan la vida muy sumergidos en las empresas y no necesariamente ven la educación de la siguiente generación como prioridad, o si la ven, no necesariamente la dedican el tiempo para promover un aprendizaje profundo.
“Los fundadores de empresa o inclusive la siguiente generación son personas que no en todos los casos se preocupan por esto y cuando lo quieren hacer, a veces ya es demasiado tarde”, dice.
Para solucionar esto, es importante que los fundadores entiendan que deben integrar a los ‘millennials’ desde una edad muy temprana en todo el proceso. Hay diferentes formas para que las generaciones se conecten o no con el negocio.
Por ejemplo en un principio, si los jóvenes no tienen mucha experiencia y la compañía tiene una junta directiva, pueden empezar a invitarlos a las reuniones para que aprendan a participar en los foros, que tengan voz, no necesariamente voto, pero que sí lo lleguen a tener en la medida en que aprendan.
En los negocios más chiquitos sí tiende a ser -’mijo trabaje aquí conmigo y así aprende’-, y ese es un modelo. Pero a veces si el hijo quiere ser guitarrista y no quiere manejar el inventario de una compañía comercial, a ese hijo no le queda otra alternativa que decirle al papá -no, a mí me gusta es tocar guitarra y quédese usted con la empresa-.
La alternativa es que el ‘millennial’ diga -a mí me gusta tocar guitarra pero entiendo que con el tiempo tengo que ser un dueño legítimo de esto-, entonces así aprende, no desde el trabajo diario en el negocio, sino desde tomar buenas decisiones independientemente de que esté o no en el campo.
“Esa tercera opción es la que poco se explora, en la que se le dice al heredero que no tiene que trabajar ahí necesariamente, que puede tocar su guitarra, pero puede aprender de la operación y de cuáles son las decisiones críticas que debe que tomar en el tiempo”, concluye.
Luisa Márquez, Gerente General de Oracle Perú, dice que para esto los empresarios deben priorizar la diversidad en los equipos, “no solo por el campo de su experticia, sino también por la generación a la que pertenecen, donde se incluya a generaciones como millennials y zetas, cuyas formas de ver el mundo pongan en la mesa nuevas perspectivas”.
Así que si usted aún no reconoce las bondades que pueden cumplir los jóvenes en su organización, no podrá aplicar la sostenibilidad a largo plazo.
“Esto implica cuestionarse cómo están compuestos los equipos de trabajo que luego harán viable la estrategia de innovación. Una vez interiorizados estos perfiles, las empresas deberán trabajar en el desarrollo de su equipo para generar fortalezas a través de una continua capacitación”, relata.
¿Qué aportan los ‘millennials’?
-El nivel de conexión y de información de datos, ya que son nativos digitales
-La capacidad de entender los nuevos medios, los canales digitales, los dispositivos móviles y las redes sociales para saber aportar a la eficiencia del negocio, su promoción y la posibilidad de acceder a mercados nuevos.
-Pueden buscar nuevas oportunidades de negocio gracias a estas conexiones
-Son menos ligados a la tradición, a los activos y a las cosas, por lo que pueden tomar ciertas decisiones que a veces las generaciones anteriores les cuesta mucho por priorizar la historia o el legado.
-No tienen los paradigmas que existían antes con respecto al rol de la mujer y del hombre en los negocios. En temas de género no hay tantos preconceptos ni elementos limitantes, y aportan una visión más humana que ayuda a encontrar nuevo talento.
Por otro lado, según el estudio estudio “Millennials en América Latina y el Caribe: ¿trabajar o estudiar?” realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo, los ‘millennials’ exhiben niveles altos en sus habilidades socioemocionales, como la perseverancia o la autoestima, que cada vez son más valoradas en el mercado laboral.
La investigación, que involucró a 15.000 jóvenes de nueve países, demostró que el 41% de los jóvenes de la región se dedica solamente a estudiar o capacitarse, el 21% trabaja, un 17% realiza ambas actividades y el 21% restante pertenece al grupo de los ‘ninis’, es decir, aquellos que ni estudian ni trabajan.
